O papel e a importância dos controladores e a necessidade de transparência nas empresas familiares

A revista exame de 2 de maio de 2012 trouxe dois paradigmas distintos no tocante a importância dos acionistas em empresas brasileiras.

Ao tratar das maiores fortunas da bolsa, o periódico diz que o que diferencia os grandes investidores dos demais minoritários é o fato de que eles têm a capacidade de intervir nas empresas e melhorar a gestão[1]. Na matéria, a importância e a influência dos minoritários é tratada como algo não usual no Brasil, já que aqui temos apenas 7 empresas de capital aberto que mantém um controle pulverizado.

Na mesma revista, a Exame retrata a situação da GAFISA, empresa que hoje não tem um controlador.[2] Segundo narra a revista há um lapso de comando na companhia, tendo a mesma divulgado um prejuízo de quase 1 bilhão de reais referente ao exercício de 2011 e perdido 60% de seu valor de mercado nos últimos 12 meses.

Veja que, na primeira matéria, a Exame retrata as dificuldades encontradas pelos minoritários que, em alguns momentos, precisam intervir para garantir que seus direitos sejam respeitados, para garantir que os controladores não confundam o interesse da companhia com seus interesses pessoais, beneficiando-se em detrimento do interesse da grande maioria dos acionistas. A segunda, ao revés, retrata as dificuldades gerenciais que vivem as empresas que não mantém uma linha de comando estabelecida com clareza.

De fato o papel dos controladores não pode ser subestimado. É a presença deste controlador que dá à companhia uma estabilidade de comando, dando direcionamento e objetivos de longo prazo. O controlador é aquele que em muitas situações preocupa-se com a continuidade do negócio impedindo que ações de risco com resultados imediatos sejam adotadas em detrimento da manutenção de uma linha de conduta que pode produzir resultados menores no curto prazo, mas assegura os resultados de longo prazo. Quando há o controlador, um dono, é ele quem efetivamente administra, é ele quem dá o norte e a direção, sendo o Conselho de Administração apenas um órgão de assessoria e aconselhamento. Quando não há um controlador, os conselheiros tornam-se responsáveis pela efetiva gestão.

Apenas há de se impedir que o controlador coloque seus interesses sobre os interesses da própria companhia. Neste caso, é o controlador quem estará trabalhando contra o futuro do negócio.

E a verdade é que a garantia de que o controlador não trabalhará contra os interesses dos minoritários (e, por conseqüência, da própria companhia) reside nas medidas de boa governança corporativa, que dão transparência aos atos de gestão impedindo o desvirtuamento de interesses. É essa transparência que dará a tranqüilidade ao minoritário de que os interesses da companhia estão sendo levados em consideração pela gestão e ao mesmo tempo deixará clara quais são as políticas e os objetivos de longo prazo. Essa transparência e tranqüilidade entre os interesses dos controladores e dos minoritários facilitará o crescimento do negócio.

Nas empresas familiares, é usual que elas nasçam detendo um controlador. Normalmente há um fundador, há aquele que tirou a empresa de um sonho e a transformou em realidade. Mas isso não persistirá para sempre, ou seja, com a sucessão deste “dono”, deste fundador, ela normalmente deixará de ser “controlada” por um único dono, por uma única pessoa. A existência de um controle pulverizado passa a ser a realidade.

Obviamente, não se pode comparar o controle pulverizado existente em uma companhia de capital aberto, com centenas ou milhares de acionistas. Nas empresas familiares haverá poucos acionistas e, normalmente, membros de uma mesma linha familiar. Se isso poderia facilitar a manutenção da linha do fundador, que deu um norte ao negócio, acaba se tornando um problema já que os sentimentos familiares sempre se exasperam e se exaltam. Se nas grandes companhias é mais difícil imaginar os controladores colocando seus interesses sobre os interesses da própria companhia, nas empresas familiares essa realidade é muito mais próxima. Há confusão e falta de profissionalização na condução dos negócios. A mistura entre os interesses da companhia e o interesse da família tornam-se extremamente normais.

Por isso, também nas empresas familiares, é a adoção de princípios de boa governança que garantirá a estabilidade necessária para que o crescimento da empresa iniciado com o fundador, possa se perpetuar nas próximas gerações. A clareza de objetivos de curto, médio e longo prazo, o conhecimento da missão e da visão, a transparência nas políticas de dividendos e remuneração dos administradores e, principalmente, a efetiva separação entre a família e a empresa, determinarão como o futuro se desenhará para as empresas familiares.

E esses princípios são os mesmos tanto para grandes companhias, com vários acionistas, quanto para as empresas familiares.

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